不能业绩延伸的品牌延伸_职场白领

<b>   【世界经理人编者案】</b>

211世纪在品牌运作中最炙手可热的现象莫过于“品牌延伸”了，无数五花八门的“品牌延伸”理论、模式、成功案例在我们身旁载沉载浮，已让很多的企业都认为提升业绩和下落风险的不二法门就在眼前。但是从10年来品牌延伸的企业实践而言，却罕有无懈可击的成功先例，比如在家电业几近所有的企业都进行了品牌的延伸，单一个长虹就延伸出了八大产品门类，然而除彩电以外几近所有的延伸都是“只长叶不开花”；医药保健业的海王，虽然通过主副品牌的模式延伸出银得菲、银杏叶片、金樽、牛初乳等诸多花样，而且花了三个多亿的推行费用支持其品牌延伸，但是“种下的是龙种，收获的却是跳蚤”，以至于被业内笑称“没有销量的品牌工程”，其实应该是“没有销量的品牌延伸”。

    笔者在对这些“没有事迹延伸的品牌延伸”的案例研究中发现，虽然这些失败的延伸常常有良好的意图，也不乏严密的计划部署，确切也根据情况的变化不断地在做调整，但是他们或有意无意地或以偏概全地忽视了“品牌延伸”的基本原则，所以再好的战术都没有办法帮助他们在基本面出错的情况下有所改进。1、南辕北辙（没有弄清所需要进行的品牌延伸的性质）

    实际上品牌延伸有两种不同的类型，一种是纯洁的产品延伸，不包括任何品牌资产的转移，只是从一个产品发展到第二个产品，比如海王的延伸到就是这样。这类延伸比较适合于那些没有品牌基础的企业进行产品多元化（由于没有品牌基础就谈不上品牌的转移），在这类延伸中主要推敲的因素应是产品的相关性，产品的关联程度越小越应当推敲使用独立品牌。海王的问题就出在这里，明明自己在推出“银得菲们”之前就根本谈不上有什么品牌历史和品牌影响，却恰恰要采取“主副品牌”的结构，“主品牌”在自身为零的情况下哪里会对“副品牌”有其策划人自吹的“用主品牌拉动副品牌，通过副品牌反哺主品牌，构成良性循环”的结果出现；而且其产品本来的相干度是比较低的，是可以分散风险的，恰恰弄了个“主副品牌”人为地去制造风险，结果弄得是“一损俱损，全军覆没”。

    第二种是基于品牌资产的延伸，这种延伸除在形式上从一个产品发展到第二个产品，在内涵上也涉及到品牌资产的转移，绝大多数强势品牌的延伸就属于这一类。但这里面有一个重要的误区值得澄清，在“品牌核心价值”大行其道的今天视网膜色素变性治疗那家医院好，很多人误把基于品牌资产的延伸当作基于品牌核心价值的延伸，认为延伸必须有品牌核心价值基础，这就是所谓的“核心价值中心论”的一个论断。乃至为了这个在九七年娃哈哈延伸到饮用水曾爆发了剧烈的论战北京干细胞阴茎注射医院干细胞，“核心价值中心论”者指责娃哈哈饮用水不能延续果奶的品牌核心价值，断言势必延伸失败，然而娃哈哈这次延伸实际上是基于品牌知名度资产的延伸，并非一定要有相同的核心价值，结果实践证明了知名度资产的延伸也是可行的。另外零售业、银行业也常常采取基于忠诚度的延伸，工业品企业也常常采取基于品质认知的延伸，所以应当放弃狭隘的核心价值标准，采取综合性的品牌资产标准来衡量这1类型的品牌延伸，大道渊深视神经萎缩恢复的比较快，岂能只用一把尺子来量？

    2、误入歧途（品牌延伸到了危险的行业）

    单有正确的延伸模式也是不够的利用干细胞治疗无精症，行业本身的影响也至关重要，就好比再好的马，你把他丢在泥潭里，不但跑不快而且还会越陷越深。拿长虹来说，品牌延伸是对的，单一品牌的模式也是对的，但延伸到空调、dvd上就是不成功，问题在于品牌延伸选择的行业不对，空调行业的市场增长在放缓、盈利能力在下落，而竞争在加强，领导品牌的集中度愈来愈大，这种格局即使有强势的品牌资产也是难以突破的。想当年格兰仕要从微波炉延伸到空调“完全打破空调市场格局”，结果怎样，还不是和长虹差不多。所以光方向对也是不够的，得路也走对。

    最适合于进行品牌延伸的行业应该是成长型的行业，而非成熟型的行业，如果你不幸进入了一个成熟型的行业，你必须通过市场细分找出一个成长型的区隔市场，否则再有实力也可能“折戟沉沙”。比如海信进入空调业时实际上时机也不太好，但他并没有硬拼硬打或随波逐流，而是通过市场细分找到了富有潜力的变频市场，结果通过扛起“变频革命”的大旗一举跻身前列。

    3、各自为战（延伸各品牌之间缺少协同效应）

    品牌延伸除要求每个品牌都活得很好以外，更要求能够寻觅出之间的协同关系，各自为战是容易被各个击破的，缺少协同效应的品牌延伸有可能致使“其兴也勃，其亡也忽”。

    tcl在从彩电向pc进行品牌延伸就存在这样的问题，tcl的如意算盘是，制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来同享，品牌资产也可以同享，所以电脑“易如探囊取物”。但是事实上没有产生任何协同效应，首先pc要求全球整合资源，对供应链的本钱效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，tcl就差得更远了；其次tcl传统的彩电销售网络其实不适用pc，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话；再次pc品牌要求品质认同，tcl的彩电品牌资产仅具知名度而已，根本无法同享。所以在2000年稍有盈利以后，2001年出现亏损。

    4、自生自灭（缺少内在的品牌延伸管理体制）

    很多有品牌延伸行动的企业都极为重视品牌战略的计划和品牌延伸的传播推行，然而却忽视对内部支持体系亦即品牌延伸管理体制的建立完善。内部体制的“缺位”一定使得品牌无人负责庇护，策略得不到长程延续的贯彻，结果再好的计划也势必落在空处，不在实处。

    拿海王来说，在品牌进行延伸的情况下内部实行的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗泛的两大类。每一个品牌都无人直接负责，如何调和品牌与经营诸要素之间的关系也不清晰，品牌与品牌之间的调和也不知如何进行，这类体制即便是再高明的策略也是很难保证长时间有效地运作的。

    海王在品牌管理上的缺点业已经不但仅是理论问题了。你看，在面对大量对海王品牌的质疑时，缺少基本的预警机制，更少有得力的危机公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝未作出及时有力的调解。

    5、等量齐观（在品牌延伸的进程中没有侧重点）

    有些企业会走另外一个极端，既然每个品牌都需要精心庇护，那我就等量齐观。实际上不同的品牌对企业的贡献不同、发展的前景不同，必须区别对待，平均绝对不等于公平。

    我们应该在历史事迹和未来预期基础上将品牌从最高到最低进行排序，据资源配置的优先权将品牌进行排名，并决定每业务单元的战略姿态应该是侵略性扩大、设防和保卫、完全修理和重新定位，还是收获/剥离，在必要的时候还要通过改变品牌组合的构成，将公司资源转至有最大机会的领域。

    拿科龙来说，实际上他的什么华宝、三洋科龙都是“瘦狗”品牌，市场占有率和销售增长几近都没有什么希望了，偏偏还要用他们来组成什么“品牌航母”，这样的“鸡肋”策略哪里还有什么成功的希望，不舍得“弃子”只能被他人“杀劫”！品牌延伸之所以难，是因为它不但仅是品牌问题，还涉及到营销问题乃至战略问题。抱残守缺或以偏概全都会使品牌向“绝地”延伸，“盲人骑瞎马，半夜临深池”，不亦险乎？